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レベニューオペレーション（RevOps）という言葉を知り、「レベニューとは何を意味するのか」「自社のような中堅企業にも必要なのか」と疑問を持っている方も多いのではないでしょうか。
RevOpsとは、マーケティング・営業・カスタマーサクセスなど、収益に関わる部門のプロセス・データ・システムを横断的に整え、組織全体で収益の最大化を目指す経営管理の考え方です。大企業やSaaS企業だけの取り組みではありません。50〜300名規模のBtoB企業でも、既存ツールをすべて入れ替えることなく、部門間の連携や業務プロセスの見直しから始められます。
本記事では、RevOpsの意味や3つの柱、SalesOpsとの違い、導入ステップを解説します。導入コストや失敗しやすいパターン、内製と外部活用の判断基準まで整理しているため、自社がどこから着手すべきかを考える際にお役立てください。
この記事の重要ポイント
・RevOpsは、マーケティング・営業・カスタマーサクセスを横断し、収益プロセス全体を最適化する仕組み
・プロセス・データ・システムの3つを連動させ、部門間の分断を解消することが重要
・導入は、現状の棚卸し、役割分担、KPI統一、データ・ツール整備、継続改善の順で進める
・中堅BtoB企業でも、既存ツールを活かし、問題の大きい部門間プロセスから小さく始められる
シャコウではBtoBマーケティングに関する情報をYouTubeで発信しています。初心者の方でも網羅的に理解できる内容になっていますので、ぜひ参考にご視聴ください。
レベニューオペレーション（RevOps）とは？まず「レベニュー」の基礎から整理
レベニューオペレーションを理解するには、まず「レベニュー」の意味と、よく似た「レベニューマネジメント」との違いを整理しておく必要があります。
そもそも「レベニュー」とは何を指す？
レベニュー（Revenue）は、ビジネスにおける売上・収益を意味する言葉です。商品やサービスの提供によって企業が得る金額を指し、経費などを差し引いた「利益」とは区別されます。
RevOpsにおけるレベニューは、単に営業部門がつくる売上だけを指すものではありません。見込み顧客の獲得から商談、受注、契約継続、アップセルまで、顧客との一連の関係を通じて生まれる収益を捉えます。
レベニューオペレーション（RevOps）の定義
レベニューオペレーション（Revenue Operations：RevOps）とは、マーケティング・営業・カスタマーサクセスなど、収益創出に関わる部門の業務プロセス・データ・システムを統合的に管理し、組織全体の収益を最大化する経営管理手法です。
従来の組織では、マーケティングはリード獲得、営業は受注、カスタマーサクセスは継続率といったように、部門ごとに目標やデータを管理するケースが一般的でした。しかし、それぞれの部門が個別に最適化を進めるだけでは、次の部門への引き継ぎで情報が欠けたり、全社の収益目標と各部門のKPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）が結びつかなかったりすることがあります。
RevOpsは、こうした部門間の壁を越え、顧客接点と収益創出のプロセス全体を一つの流れとして設計する考え方です。「RevOps部」という特定の部署を設置することだけを意味するのではなく、部門横断で全体最適を図る機能や仕組みそのものを指します。
混同しやすい「レベニューマネジメント（収益管理）」との違い
RevOpsとレベニューマネジメントは、いずれも収益を扱いますが、対象と手法が異なります。
レベニューマネジメントは、ホテルや航空などの業界で広く使われる収益管理手法です。需要を予測し、時期や在庫状況に応じて価格や販売量を調整することで、限られた客室や座席から得られる収益を最大化します。
一方、RevOpsが対象とするのは、マーケティングから営業、カスタマーサクセスまでの組織・業務・データのつながりです。価格や在庫の最適化が中心ではなく、部門横断で収益創出プロセスを整える点に違いがあります。
| 比較項目 | レベニューオペレーション（RevOps） | レベニューマネジメント |
|---|---|---|
| 主な対象 | マーケティング・営業・カスタマーサクセスなどの部門横断プロセス | 価格・需要・在庫や供給量 |
| 主な目的 | 収益創出プロセス全体の最適化 | 価格と販売量の調整による収益最大化 |
| 主な活用領域 | BtoB、SaaSを含む幅広い事業 | ホテル、航空、旅行など |
SalesOpsとの違い
SalesOps（Sales Operations：セールスオペレーション）は、営業部門の生産性や成果を高めるための機能です。営業プロセスの標準化、案件管理、売上予測、営業ツールの運用などを担います。
RevOpsとの大きな違いは、最適化する範囲です。
| 比較項目 | SalesOps | RevOps |
|---|---|---|
| 対象範囲 | 主に営業部門 | マーケティング・営業・カスタマーサクセスなど収益部門全体 |
| 主な目的 | 営業活動の効率化・成果向上 | 収益プロセス全体の最適化 |
| 主な指標 | 商談数、受注率、営業期間など | リード獲得から受注・継続・拡大までの共通指標 |
Marketing Opsも同様に、マーケティング部門内の施策・データ・ツール運用を最適化する機能です。各Opsが部門単位の改善を担うのに対し、RevOpsはそれらを横断し、一つの収益プロセスとして接続します。
なぜ今、部門分断・データ分断の解消にRevOpsが必要なのか
RevOpsが注目される背景には、BtoBの購買プロセスや顧客接点の複雑化があります。部門やツールが増えるほど、個別最適だけでは収益プロセス全体を管理しにくくなります。
RevOpsが注目されている背景
主な背景は、次の3点です。
1．BtoBの購買プロセスが複雑化している
BtoBの購買では、現場担当者だけでなく、部門責任者や経営層、情報システム部門、法務・購買部門など、複数の関係者が意思決定に関わります。検討期間も長くなりやすく、一つの部門だけでは顧客の状況を捉えきれません。
2．顧客接点と利用ツールが増えている
Webサイト、広告、ウェビナー、メール、商談、問い合わせ、契約後のサポートなど、顧客との接点は多様化しています。それぞれをMA（Marketing Automation：マーケティング自動化）やCRM（Customer Relationship Management：顧客関係管理）、営業支援ツールなどで個別に管理すると、顧客データが分散しやすくなります。
3．部門ごとの最適化だけでは限界がある
マーケティングがリード数、営業が受注額、カスタマーサクセスが解約率だけを追うと、各部門のKPIは達成していても、会社全体の収益が伸びないことがあります。部門間のつながりを含めて評価する必要性が高まり、RevOpsの考え方が注目されています。
部門分断・データ分断が引き起こす4つの弊害
次の項目に複数当てはまる場合、部門単位の改善だけでなく、収益プロセス全体を見直すタイミングかもしれません。
- KPIが部門ごとに分断されている
同じ「商談」「有効リード」といった言葉でも部門によって定義が異なり、数字を単純に比較できない。各部門が目標を達成していても、全社の売上や利益への貢献が見えにくい。 - 意思決定に必要なデータがすぐに揃わない
顧客・商談・売上データが複数のツールや表計算ファイルに分散し、会議のたびに集計や照合作業が発生する。経営層が最新の状況を把握するまでに時間がかかる。 - 部門をまたぐと顧客体験が途切れる
マーケティングで取得した関心情報が営業へ渡らない、契約時の要望がカスタマーサクセスへ共有されないなど、引き継ぎのたびに顧客が同じ説明を求められる。 - 重複作業や手戻りが増えている
複数部門が同じデータを別々に入力・加工したり、必要な情報を探すために担当者へ確認したりする。顧客対応や改善活動に使える時間が減り、生産性が下がる。
これらは個人の能力ではなく、部門間の接続ルールが設計されていないことによって生じる構造的な問題です。RevOpsでは、収益目標から逆算してKPI・業務・データのつながりを再設計します。
レベニューオペレーション（RevOps）の主な役割
RevOpsチーム、またはRevOps機能が担う主な役割は次のとおりです。
- 全社の収益目標と各部門のKPIをつなぐ
- マーケティング・営業・カスタマーサクセス間の業務プロセスを標準化する
- 顧客・商談・契約データの定義と管理ルールを統一する
- CRMやMAなどのツール構成、権限、連携方法を整える
- 部門横断のダッシュボードを作成し、定例会議で改善状況を確認する
- 経営層の方針を現場の業務へ落とし込み、現場で起きている課題を経営層へ伝える
専任チームを最初から設置する必要はありません。経営企画・マーケティング・営業・カスタマーサクセスの責任者が部門横断の会議体をつくり、RevOpsの機能を分担する形でも始められます。
レベニューオペレーション（RevOps）を構成する3つの柱
RevOpsは、主にプロセス・データ・システムの3つの柱で構成されます。ツールだけを整備するのではなく、業務の流れを起点に3要素を連動させることが重要です。
| 柱 | 整備する内容 | 具体例 |
|---|---|---|
| プロセス | 部門をまたぐ業務フローと責任分界 | 商談化条件、引き継ぎ手順、失注後の再アプローチルールを統一する |
| データ | 顧客・商談・契約情報の定義と管理方法 | 「有効リード」「商談」「受注」の定義、顧客ID、入力項目を統一する |
| システム | プロセスとデータを支えるツールの連携 | MAとCRMを連携し、顧客の行動履歴と商談状況を同じ顧客単位で確認できるようにする |
3つの柱は、プロセス→データ→システムの順で考えると整理しやすくなります。
先に「どの部門が、どの条件で、何を次の部門へ渡すのか」を決めなければ、必要なデータも定まりません。業務とデータの要件が曖昧なままツールを導入すると、入力項目や管理画面だけが増え、現場で使われない仕組みになりやすいためです。
レベニューオペレーション（RevOps）導入の基本的な5ステップ
RevOpsは、組織図の変更やツールの導入から始めるものではありません。現状を把握し、役割と指標を揃えたうえで、必要なデータ・システムを整備します。
STEP1．業務プロセスとデータを棚卸しする
顧客が認知してから契約・継続に至るまでの流れを可視化し、各段階で「誰が」「何を」「どのツールに」記録しているかを整理します。
特に確認したいのは、部門間の引き継ぎで情報が止まる箇所、複数のツールに重複入力している項目、定義が統一されていない指標です。理想の業務フローを描く前に、現在の運用を事実ベースで把握します。
STEP2．部門間の役割と責任分界を再定義する
次に、各部門が担当する範囲と、次の部門へ渡す条件を明確にします。
たとえば、マーケティングからインサイドセールスへ渡すリードの条件、インサイドセールスからフィールドセールスへ渡す商談の条件、営業からカスタマーサクセスへ共有する情報を定義します。引き継いだ後に不備があった場合、誰が修正するかまで決めておくと責任の押し付け合いを防げます。
STEP3．KPIと用語の定義を統一する
全社の売上・利益目標から逆算し、各部門のKPIがどのようにつながるかを設計します。
リード数や商談数だけでなく、商談化率、受注率、営業期間、継続率など、部門間の接続状態を評価できる指標を設定することが重要です。「商談」「失注」「休眠」などの定義も統一し、同じ数字を見て議論できる状態をつくります。
STEP4．ツール連携とデータ基盤を整備する
プロセスとKPIを定めたら、必要なデータ項目や保存先、ツール間の連携方法を設計します。
RevOpsでは、部門ごとに異なる数字を見るのではなく、組織全体が共通のデータを参照できる状態を目指します。この考え方が、SSOT（Single Source of Truth：信頼できる唯一の情報源）です。
ただし、すべてのデータを一つのシステムに集約する必要はありません。まずは、以下の項目を明確にしましょう。
- 顧客・企業・商談を識別する共通ID
- 各データの正式な保存先
- 必須入力項目と更新担当者・タイミング
- 「商談化」「受注」「解約」などの共通定義
たとえば、企業情報と商談状況はCRM、Web上の行動履歴はMA、請求情報は会計システムを正式な保存先とし、共通IDで関連づける方法があります。
既存のMAやCRMをすべて入れ替えるのではなく、不要な入力項目を減らし、経営判断や部門間の引き継ぎに必要なデータから優先して連携・整備することが重要です。
STEP5．運用し、継続的に改善する
RevOpsは、一度設計して終わるプロジェクトではありません。部門横断の定例会議を設け、共通KPIの推移、引き継ぎ時の不備、データ欠損などを確認します。
改善施策は「誰が・いつまでに・何を変えるか」まで決め、次回の会議で結果を検証します。事業や顧客の変化に合わせ、プロセス・データ・システムを継続的に更新することが定着のポイントです。
BtoBコンサルタント
柴犬先輩
ツール導入ではなく、まずは現状把握から！
レベニューオペレーション（RevOps）導入で得られる効果・メリット
RevOpsの導入によって期待できる主な効果は、次の3点です。
顧客体験に一貫性が生まれる
顧客の関心、過去のやり取り、契約時の要望が部門を越えて共有されるため、担当部門が変わっても文脈を引き継いだ対応ができます。顧客が同じ説明を繰り返す負担も減らせます。
意思決定が速くなる
共通の定義に基づくデータを確認できるようになり、集計や数字の照合作業を減らせます。経営層と各部門が同じ数字を見ながら、ボトルネックや施策の優先順位を判断しやすくなります。
現場の生産性が向上する
重複入力、手作業による集計、情報探索などの非効率を減らせます。担当者はデータを整える作業ではなく、顧客対応や施策改善に時間を使いやすくなります。
中堅・非SaaS企業がツールを入れ替えず、RevOpsを最小構成で始める方法
RevOpsは、大企業やSaaS企業だけの取り組みではありません。部門数や関係者が比較的少ない中堅企業は、責任者同士で合意を形成しやすく、業務フローの変更を小さく試しやすい面があります。
最初から専任部署を設けたり、すべてのツールを入れ替えたりする必要もありません。まずは部門間で起きている具体的な分断に対象を絞り、プロセス、KPI・データ、ツールの順に整備することが重要です。
改善対象を1〜2か所の部門間プロセスに絞る
はじめに、顧客が自社を認知してから契約・継続に至るまでの流れを整理し、情報や商談の受け渡しが滞っている箇所を洗い出します。
たとえば、次のような場面です。
- マーケティングから営業へ渡す商談の条件が、担当者によって異なる
- 営業へ引き継いだ後の結果がマーケティングへ戻らず、施策を改善できない
- 営業からカスタマーサクセスへ、契約の背景や顧客の要望が共有されない
- 失注・休眠顧客へ再びアプローチする部門や条件が決まっていない
すべてのプロセスを一度に変えるのではなく、手戻りや顧客対応への影響が大きい1〜2か所を優先します。
部門間の受け渡し条件と責任者を決める
改善対象を決めたら、部門間で「何を、どのような条件で、誰が渡すのか」を明確にします。
具体的には、以下の項目を定義します。
- 次の部門へ引き継ぐ条件
- 引き継ぐ際に共有する情報
- 受け取った部門が対応する期限
- 情報に不備があった場合の確認先
- 引き継ぎ後の結果を共有する方法
業務の受け渡しと責任分界を先に定めることで、必要なデータやツールの要件も明確になります。
共通KPIとデータ管理ルールを定める
続いて、改善対象となるプロセスを評価するための共通KPIを設定します。
たとえば、マーケティングから営業への連携を改善する場合は、リード数だけでなく、商談化率や受注率、引き継ぎ後の対応率などを確認します。
あわせて、次のデータ管理ルールも決めましょう。
- 「有効リード」「商談化」「失注」などの共通定義
- 顧客・商談情報の正式な保存先
- 必須入力項目
- 入力・更新する担当者とタイミング
最初から多くの指標を設けるのではなく、部門をまたいで確認する3〜5個程度のKPIに絞ると運用しやすくなります。
既存ツールで運用しながら改善範囲を広げる
プロセスとデータ管理ルールを定めた後で、既存のCRMやMAで運用できるかを確認します。
設定変更や一部のデータ連携で対応できる場合は、すぐに新しいツールを導入する必要はありません。不足している機能だけを追加し、小さな範囲で運用を始めます。
運用開始後は、月1回などの部門横断会議で共通KPIや引き継ぎ時の問題を確認します。一定の改善効果が見られたら、別の部門間プロセスへ対象を広げていきましょう。
このように、対象を絞る→プロセスを決める→KPI・データを整える→既存ツールで運用するという順序で進めれば、中堅・非SaaS企業でもRevOpsを最小構成から導入できます。
自社のどこから着手すべきか迷っている方へ
部門分断の度合いや業務プロセスによって、優先すべき改善箇所は異なります。BtoBマーケ定石診断では、現状を最短1カ月で可視化し、着手すべき課題と戦略方針を整理します。
レベニューオペレーション（RevOps）を社内に定着させるための3つのポイント
RevOpsは、プロセスやKPIを設計するだけでは定着しません。部門横断で改善を続けるためには、推進責任者、現場との合意形成、定期的なレビュー体制を整える必要があります。
推進責任者と意思決定ルールを明確にする
RevOpsでは複数部門の利害を調整するため、最終的な判断を下す推進責任者が必要です。
CRO（Chief Revenue Officer：最高収益責任者）を専任で配置する方法もありますが、RevOpsを始めるために新たな役職を設ける必要はありません。中堅規模の企業では、経営企画やマーケティング、営業の責任者が兼務する形でも始められます。
兼務の場合も、以下の役割を明確にしておきましょう。
- 部門間の意見が対立した場合の意思決定
- 共通KPIの管理
- 改善施策の優先順位づけ
- 経営層への進捗報告
対象部門や改善範囲が広がり、兼務では運用が難しくなった段階で専任化を検討します。
現場を巻き込み、小さな範囲から改善する
経営層の号令だけでRevOpsを進めると、現場から「管理項目や作業が増えるだけ」と受け取られる可能性があります。
特に、評価指標や業務フローを変更する場合は、設計段階から現場担当者を巻き込むことが重要です。まず各部門から、引き継ぎ時の確認作業や重複入力など、日常的に感じている不便を聞き取ります。
そのうえで、対象部門や商材を限定して改善を試します。商談の引き継ぎ項目を統一して確認作業が減った、データの集計時間が短縮されたといった小さな成果を共有できれば、ほかの部門からも理解を得やすくなります。
共通KPIを定期的にレビューする
KPIやダッシュボードを整備しても、確認と改善を続ける仕組みがなければRevOpsは形骸化します。
部門横断の定例会議を設け、次の項目を継続的に確認しましょう。
- 共通KPIの推移
- 部門間の引き継ぎで起きている問題
- 入力漏れやデータの不整合
- 実施した改善施策の結果
- 次回までに取り組む施策と担当者
会議の頻度、参加者、確認項目、意思決定者をあらかじめ定め、通常業務の一部として運用することが重要です。
レベニューオペレーション（RevOps）の内製・外部活用の判断
RevOpsの推進方法には、内製・外部活用・ハイブリッドの3つがあります。どの方法が適しているかは、社内の推進体制や専門性、課題の明確さによって異なります。
また、導入時には次のようなコストが発生します。
| コスト | 主な内容 | 確認すべき点 |
|---|---|---|
| 人件費 | 推進責任者、データ整備、会議・改善活動にかかる工数 | 専任か兼務か、各部門から何人参加するか |
| ツール費 | CRM・MA・BI・連携ツールなどの利用料や改修費 | 既存ツールを活用できるか、新規導入が必要か |
| 外部支援費 | 現状診断、KPI設計、システム連携、運用支援 | どの工程を依頼し、どこから内製するか |
売上だけでなく、商談化率や受注率、営業期間、継続率、集計・入力工数なども含めて費用対効果を判断しましょう。
内製が向いているケース
次の条件が揃っている企業は、内製で進めやすいと考えられます。
- 改善すべきプロセスと優先順位が明確になっている
- 部門横断で意思決定できる推進責任者がいる
- KPIやデータ管理を設計できる人材がいる
- 各部門がRevOpsの目的に合意している
内製のメリットは、自社の業務や顧客特性を反映しやすく、運用ノウハウが社内に蓄積することです。
一方、部門ごとの利害に左右されやすく、現状を客観的に評価しにくい面があります。改善が進まない場合は、課題の整理や合意形成だけを外部へ依頼する方法も検討しましょう。
外部活用が向いているケース
次のような企業は、外部支援の活用が選択肢になります。
- 部門ごとに認識が異なり、課題の全体像が見えていない
- 社内に部門横断の推進役がいない
- KPIやデータ基盤の設計に必要な知見が不足している
- 当事者同士では部門間の利害を調整しにくい
外部の第三者が入ることで、現状を客観的に整理し、部門間の共通認識をつくりやすくなります。
ただし、外部へ任せきりにすると、支援終了後に運用できなくなる可能性があります。依頼する工程、社内で担う工程、最終的な成果物を事前に明確にし、運用ルールや判断基準を社内へ引き継ぐことが重要です。
ハイブリッド型が向いているケース
RevOpsは、内製か外部活用かを二者択一で考える必要はありません。
たとえば、現状診断、業務プロセスの可視化、KPI設計などの上流工程は外部へ依頼し、実際の運用や改善は社内で行う方法があります。
ハイブリッド型は、次のような企業に向いています。
- 将来的には内製したいが、最初の設計に不安がある
- 推進責任者はいるものの、RevOpsの専門知識が不足している
- 部門間の課題を第三者の視点で整理したい
- 初期設計にかかる時間を短縮したい
外部の知見を活用しながら、運用を通じて社内にノウハウを蓄積できる点がメリットです。外部と社内の責任分界や、内製へ移行する時期をあらかじめ決めておきましょう。
| 進め方 | 向いている企業 | 主なメリット | 注意点 |
|---|---|---|---|
| 内製 | 課題と進め方が明確で、推進責任者がいる | 自社にノウハウを蓄積できる | 客観性や部門間調整が課題になりやすい |
| 外部活用 | 現状整理や専門設計から支援が必要 | 第三者の視点と専門知識を活用できる | 社内にノウハウが残る設計が必要 |
| ハイブリッド | 上流設計を支援してもらい、運用は内製したい | 専門性と内製化を両立できる | 社内外の責任分界を明確にする必要がある |
RevOpsの上流課題を整理したい方へ
内製だけでの推進が難しい場合は、現状診断や戦略策定だけを外部へ依頼する選択肢もあります。シャコウのBtoBマーケ定石診断・戦略策定支援では、商材数やヒアリング範囲に応じて課題を整理し、最短1カ月で戦略方針を可視化します。
まとめ｜レベニューオペレーション（RevOps）実践の第一歩を踏み出すために
レベニューオペレーション（RevOps）は、マーケティング・営業・カスタマーサクセスなど、収益に関わる部門のプロセス・データ・システムを横断的に整える経営管理手法です。
本記事の要点を整理します。
- RevOpsは特定の部署名ではなく、収益創出プロセス全体を最適化する機能・仕組みを指す
- 部門分断とデータ分断を放置すると、KPIの不一致、意思決定の遅れ、顧客体験の分断、生産性低下につながる
- 導入は、現状の棚卸し、責任分界、KPI統一、データ・ツール整備、継続改善の順で進める
- 中堅・非SaaS企業でも、既存ツールを活かし、問題が大きい部門間プロセスから着手できる
- 内製と外部活用は二者択一ではなく、現状診断や上流設計だけを外部へ切り出す方法もある
まずは、マーケティングから営業、営業からカスタマーサクセスなど、部門をまたぐ受け渡しで情報が途切れている箇所を一つ選びましょう。受け渡し条件・共有情報・責任者を明確にすることが、RevOps実践の具体的な第一歩です。
レベニューオペレーション（RevOps）に関するよくある質問
Q1：レベニューオペレーションとは何ですか？
レベニューオペレーション（Revenue Operations：RevOps）とは、マーケティング・営業・カスタマーサクセスなど、収益創出に関わる部門のプロセス・データ・システムを横断的に管理し、組織全体の収益最大化を目指す経営管理手法です。特定の部署だけを指すのではなく、部門間の分断を解消し、収益創出プロセス全体を最適化する機能や仕組みを意味します。
Q2：レベニューとはビジネス用語で何ですか？
レベニュー（Revenue）は、企業が商品やサービスの提供によって得る売上・収益を意味します。経費を差し引いた利益とは異なります。
Q3：レベニューマネジメントとはどういう意味ですか？
需要を予測し、価格や在庫・供給量を調整することで収益を最大化する手法です。ホテルや航空業界などで活用され、部門横断の業務プロセスを整えるRevOpsとは異なります。
Q4：「レベニュー組織」とは何を指しますか？
マーケティング・営業・カスタマーサクセスなど、収益創出に関わる部門や担当者を横断的に捉えた組織の総称です。企業によっては、これらを連携・最適化するRevOpsチームを指す場合もあります。
Q5：RevOps導入にはどのくらいの期間がかかりますか？
対象部門や既存システムの状況によって異なります。全社導入には段階的な整備が必要ですが、特定の部門間プロセスの棚卸しや上流課題の診断であれば、1カ月程度を目安に着手できる場合もあります。
新卒BtoBマーケター
白ポメちゃん
レベニューってそういう意味だったんですね！でもなんで必要なの？？