クロスセルリスト未導入商材を並べるだけでは、売上に変わらない。
売る理由・優先順位・提案の責任が設計されていなければ、リストは「ただのExcel」で終わります。
複数商材企業の 全社レベニュー再設計
クロスセルが進まないのは、
営業の問題ではない。
CRO機能構築支援
「誰に・何を・どの順番で売るか」を、 会社の仕組みに。
CRO機能構築支援は、商品・事業部・営業・SFA・会議体に分断された売り方を一本につなぎ、既存顧客基盤を、偶発的なクロスセルではなく再現性あるレベニュー成長へ変える支援です。
※本サービスにおけるCROはChief Revenue Officerの略称です。役職や部門の新設ではなく、全社レベニューの意思決定機能を指します。
分断から接続へ
- 商品戦略
- 事業部
- 営業現場
- SFA
- 営業会議
CRO機能全社レベニュー
意思決定
意思決定
Revenue Growth既存顧客基盤の収益化
施策はある。 SFAもある。 会議もある。
それでも、 会社としての売り方がない。
商品ごとの戦略も、SFAも、営業会議も、クロスセルリストもある。
それでも「どの顧客に、どの商品を、どの順番で売るのか」は、 会社として決まっていない。
「号令はかけた。それでも既存顧客基盤が、全社の売上成長に変わらない。」
「自部門の商品は伸ばしたい。だが、他事業部との連携がいつも進まない。」
「全社設計を任されている。だが、事業部を動かす権限も共通言語もない。」
問題は、現場の努力でも、 施策の数でもありません。
会社として 「誰に・何を・どの順番で売るか」を 決める機能がないことです。
現場は 動かないのではない。 動けない。
クロスセルリスト
SFA入力項目の前に、意思決定項目が決まっていない。
売上や活動量は見えても、「次にどの顧客へ何を売るか」には答えられない。多くはツールではなく設計の問題です。
営業会議報告は積み上がる。意思決定は積み上がらない。
進捗確認で毎週が終わり、重点顧客も、部門連携も、やめる施策も決まらないまま残ります。
新規・戦略商材「売ってほしい」だけでは、既存営業は動けない。
必要なのはお願いではなく、売る理由・提案の型・評価の設計です。現場は合理的に、売りやすい商材を選びます。
個別施策を追加しても、 施策同士がつながらなければ、
全社レベニューは伸びません。
根本原因は、 個別施策の不足ではなく、
全社レベニュー設計の不在。
よくある誤解
- 営業のやる気が足りない
- 商品理解が足りない
- SFA入力が足りない
- クロスセルリストが足りない
本当に設計すべきもの
- 売る相手
- 売る順番
- 売るモデル
- 意思決定の場
会社として、この4つを設計する。
部分最適の足し算では、 顧客から見た 最適な売り方は生まれない。
CRO室をつくる前に、
CRO機能をつくる。
CRO機能とは、どの顧客に、どの商品を、どの順番で、どの営業モデルで売るかを会社単位で決め、SFA・会議体・現場実行まで落とし込む機能です。
- CROという役職を採用すること
- CRO室という新組織をつくること
- 全社レベニューの意思決定機能を実装すること
CRO機能が答える 5つの問い
- どの商品を入口にするか
- どの商品で利益・LTVを伸ばすか
- どの顧客に次に何を売るか
- 商材ごとにどの営業モデルを使うか
- どの会議・KPI・SFAで改善を回すか
CRO機能の全体像
CRO機能全社レベニュー意思決定
- 商材
- 顧客
- GTM
- SFA
- 会議体
現場実行
クロスセルを、 個人技から 会社の仕組みへ。
BEFORE
個人技のクロスセル
- クロスセルが偶発的で、営業担当の記憶頼み
- 新規商材が営業に乗らない
- SFAが入力管理で終わり、会議が報告中心
AFTER
会社の仕組みとしてのクロスセル
- 顧客別の売上余地が見え、売る順番が決まる
- 商材別のGTMがあり、SFAが意思決定基盤になる
- 会議で次の打ち手が決まる
CRO機能が変えるのは、 営業担当の行動だけではありません。
経営判断から現場実行までの、 会社としての売り方です。
全社の売り方を、 7つの設計要素で 一本につなぐ。
商材 ポートフォリオ
フロント・主力・バックエンド・戦略・防衛。役割が違えば売り方も違う。
顧客・ セグメント
顧客別売上・導入済み/未導入商材を整理し、売上余地を顧客単位で見る。
売る順番
顧客の成熟度に合わせ「次に提案すべき価値」の順番を設計する。
商材別GTM
The Model・ABM・既存深耕・役員接点・パートナー型を商材ごとに使い分ける。
SFA・KPI
入力項目の前に意思決定項目を決め、Input→Decision→Actionへ変換する。
会議体・ 役割分担
報告会を、重点顧客・重点商材・次の打ち手を決める意思決定会議へ。
現場実行
重点顧客パイロットと商談レビューで、設計を現場で回して検証する。
どれか一つだけを改善しても、売り方は再び部分最適へ戻ります。
戦略から実行までを、一本の線として設計することが重要です。
戦略を描くだけではなく、
現場で回る状態まで 実装する。
進め方・期間は、貴社の商材数・データ・体制に合わせて個別に設計します。
01可視化
売上余地が どこにあるかを 見える化する
- 商品別・顧客別売上の整理と、導入済み・未導入商材の棚卸し
- 重点顧客群の抽出と、営業・事業部ヒアリング
- クロスセルを阻む要因の仮説化
残る成果物：顧客×商材レベニューマップ／売上構造分析
サンプル
02設計
売上余地を、 現場が動ける売り方に変える
- 商材ポートフォリオと「売る順番」の設計
- 商材別GTM ── The Model・ABM・既存深耕・役員接点の使い分け
- 提案シナリオ・営業トーク・KPIツリーの設計
残る成果物：商材別GTM設計書／クロスセルプレイブック
サンプル
03実装・定着
重点顧客で実際に回し、 SFAと会議体に定着させる
- 重点顧客パイロットとアカウントプラン・商談レビュー
- SFA項目・ダッシュボードの最小実装
- 週次レベニュー会議と部門連携ルールの運用開始
残る成果物：SFA・KPI設計／レベニュー会議体・部門連携ルール
サンプル
支援が終わった後も、 御社の営業組織が 自ら判断し、改善を続けられる状態を 目指します。
経営と現場を、 同じ設計図に乗せる。
顧客別の売上余地が数字で見え、既存顧客からの成長を経営会議で語れるようになる。
自部門商材の勝ち筋が明確になり、他事業部の顧客接点に乗って売上をつくれるようになる。
「全社レベニュー設計図」という共通言語を手にし、部門を越えて社内が動き出す。
CRO機能は、 本社の管理を 強めるためのものではありません。
関係者それぞれが動きやすくなる、 共通の売り方をつくる 取り組みです。
戦略だけで終わらせない。
商材別GTM・実行・ SFA・会議体まで。
CRO機能は、戦略資料をつくるだけでは構築できません。商材ごとの営業モデルを決め、重点顧客で実際に提案し、SFAと会議体に定着させて、初めて会社の機能になります。シャコウは、売上構造の可視化から商材別GTM、重点顧客パイロット、SFA・KPI、レベニュー会議体までを一気通貫で伴走します。
戦略
- 売上構造・既存顧客余地の可視化
- 商材ポートフォリオ
GTM
- 商材別GTM
- アップセル・クロスセル戦略
実行
- The Model・ABM・既存深耕
- 重点顧客パイロット
SFA
- KPI・項目・ダッシュボード設計
会議体
- レベニュー会議
- 部門連携ルール
BtoBマーケティング・セールス支援の実績
※支援実績の一部です。
シャコウは、BtoB事業推進を一気通貫で実現する BPaaS Growth Company。戦略・マーケティング・クリエイティブ・セールス・DX/AXの5領域を横断して支援します。
代表取締役CEO
太田 翔葵
明治大学中退。2017年よりwebメディア事業の立ち上げ・BtoBtoC事業の事業責任者などスタートアップでの事業立ち上げを多数経験。2022年、BtoB事業に特化した伴走型グロースカンパニーである株式会社シャコウを設立し、代表取締役に就任。支援対象はスタートアップからエンタープライズまで幅広く、企業価値最大化を実現する事業戦略からThe Model・ABM型に根ざしたマーケティング・セールスDX支援を行う。
取締役CRO
城所 秀征
大学中退後、飲食店を展開している会社にジョインし経営層を経験。新会社の立ち上げや3店舗から17店舗まで拡大し、グループ会社を含め年商10億を達成。コロナウイルスを機に、マーケティング業界にキャリアチェンジ。株式会社デジタリフトにジョイン。事業部立ち上げから携わり、事業戦略〜事業計画/自社マーケティング〜セールス、コンサルティングを担当。他にも個人的にセールスマーケティング領域を支援し、SMB企業を中心に複数社の顧問を行う。その後、株式会社Owl DataのCROを経て、株式会社シャコウにCROとしてジョイン。
取締役COO
木戸 堅斗
2016年に東京理科大学に入学後、スタートアップにて、SEOディレクターとしてメディアグロースを担当。CEOの太田と共に、シニア領域におけるBtoBtoC事業の立ち上げを行う。その後、広告代理店にて、主にD2C事業を展開する企業を支援。株式会社シャコウを2022年2月に共同創業。COOとして社内マーケティング・セールスのオペレーション全般を統括。
※担当メンバーは案件により異なります。
戦略コンサルでも、 営業代行でもない。
「売り方の機能」を 社内に実装する。
| 比較項目 | 戦略コンサル | 営業代行 |  CRO機能構築支援 |
|---|---|---|---|
| 売上構造の可視化 | ○ | △ | ○ |
| 商材別GTM | ○ | △ | ○ |
| 現場でのパイロット | △ | ○ | ○ |
| SFA・KPI設計 | △ | △ | ○ |
| 会議体・部門連携 | △ | × | ○ |
| 社内への資産化 | △ | × | ○ |
戦略コンサル
- 売上構造の可視化
- ○
- 商材別GTM
- ○
- 現場でのパイロット
- △
- SFA・KPI設計
- △
- 会議体・部門連携
- △
- 社内への資産化
- △
営業代行
- 売上構造の可視化
- △
- 商材別GTM
- △
- 現場でのパイロット
- ○
- SFA・KPI設計
- △
- 会議体・部門連携
- ×
- 社内への資産化
- ×
CRO機能構築支援
- 売上構造の可視化
- ○
- 商材別GTM
- ○
- 現場でのパイロット
- ○
- SFA・KPI設計
- ○
- 会議体・部門連携
- ○
- 社内への資産化
- ○
※当社サービスの提供範囲に基づく自社整理です。個々のサービスにより提供範囲は異なります。
戦略を描くだけでも、 外部が代わりに売るだけでも ありません。
御社自身が、 次に誰へ何を売るかを決め、 改善し続けられる状態を つくります。
よくある質問
必要ありません。最初に必要なのは役職や組織ではなく、全社レベニューの意思決定機能です。既存の営業企画・事業企画・営業本部などを中心に、小さなプロジェクトとして開始できます。
開始できます。商品別・顧客別売上、導入済み商材など、取得可能な情報から現状を可視化し、不足データも含めて整理します。
可能です。全社構造を仮説として捉えながら、重点事業部・重点顧客でパイロットを行い、検証後に展開します。
必ずしも必要ありません。既存SFAで「次に何を決めたいか」を整理し、必要最小限の項目・ダッシュボードから実装します。
複数商材を持ち、一定の既存顧客基盤がある一方で、クロスセル・アップセルが偶発的になっている企業に適しています。特に、商品・事業部・営業・SFAが分断している企業が対象です。なお、単一商材で新規顧客の獲得が主課題の企業には、本サービスよりも適した支援をご案内する場合があります。
会議や入力を増やすことが目的ではありません。報告項目を減らし、売るべき顧客・商材・次アクションを決めるために必要な情報だけを設計します。
貴社の商材数・データの状況・体制に合わせて、期間・進め方は個別に設計します。多くの場合、既存顧客の売上余地の可視化から小さく始め、設計・実装へ段階的に進みます。最終的に、顧客別の売上余地、商材別GTM、クロスセルプレイブック、SFA・KPI、レベニュー会議体が整い、重点顧客で運用できる状態を目指します。
支援範囲や体制に応じて、個別にお見積もりをご提案します。料金体系の考え方は、個別相談にてご案内しています。
まずは、自社の 「売り方の空白」を 確認してください。
WHITE PAPER
クロスセルが進まない会社に足りない『CRO機能』
複数商材企業のレベニュー成長を生む、全社の売り方再設計
既存顧客基盤はある。商品も揃っている。SFAも導入している。それでもクロスセルが進まないなら、問題は施策の数ではなく、施策同士をつなぐ設計にあるかもしれません。ホワイトペーパー『クロスセルが進まない会社に足りない「CRO機能」』では、クロスセルが止まる構造のほどき方と、全社の売り方を再設計する手順をご紹介しています。
ホワイトペーパーの内容
- クロスセルが進まない本当の理由 ── 意思決定が存在しない構造
- 複数商材企業に必要な「CRO機能」の正体
- レベニュー成長を生む全社の売り方再設計（6つの設計）
- 実践ステップロードマップ
- 自社で問うべき5つの診断質問
既存顧客基盤を、 眠った資産のままにしない。
「誰に・何を・どの順番で売るか」を、 会社の仕組みに。
商品・事業部・営業・SFA・会議体を一本につなぎ、クロスセルを偶発的な個人技から、再現性あるレベニュー成長へ変えます。
一本の線でつながった状態へ
- 商品戦略
- 事業部
- 営業現場
- SFA
- 営業会議
CRO機能全社レベニュー
意思決定
意思決定
Revenue Growth既存顧客基盤の収益化
