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インサイドセールスの立ち上げを検討しているものの、「何から始めればよいかわからない」「立ち上げても、ただのテレアポ部門になってしまいそう」と不安を感じている企業は少なくありません。
特にBtoB営業では、架電数やアポイント数だけを追っても、受注につながる商談を安定的に創出できるとは限りません。重要なのは、インサイドセールスをマーケティングとフィールドセールスの間に置き、見込み顧客の温度感を高めながら、商談化率を改善していく仕組みとして設計することです。
本記事では、インサイドセールス立ち上げの基本から、具体的な5ステップ、SDR・BDRの体制設計、KPI設計、ツール選定、内製か代行かの判断基準まで解説します。
この記事の重要ポイント
・インサイドセールスは、テレアポではなく商談化率を高めるための営業プロセスとして設計する
・立ち上げ時は、目的・体制・スクリプト・ツール・KPIを順に整えることが重要
・SDR／BDRのどちらを担うのかを明確にし、役割に合ったKPIを設定する
・活動量だけでなく、商談化率やFSへの引き渡し基準を見ながら改善する
シャコウではBtoBマーケティングに関する情報をYouTubeで発信しています。初心者の方でも網羅的に理解できる内容になっていますので、ぜひ参考にご視聴ください。
▼インサイドセールスの定石｜マーケ連動で成果最大化を実現する運用Tipsとは？SDR/BDR別に徹底解説！
インサイドセールスとは？テレアポとの違いも解説
まずはインサイドセールスの基本的な概要から解説します。
インサイドセールスとは
インサイドセールスとは、電話やメール、オンライン商談ツールなどを活用し、非対面で見込み顧客と継続的に接点を持つ営業手法です。
従来のテレアポが「アポイントを獲得すること」を主な目的とするのに対し、インサイドセールスは、見込み顧客の課題や検討状況を把握し、適切なタイミングで商談につなげることを重視します。
BtoB商材は検討期間が長く、複数部門や決裁者が関与するケースも多いため、一度の電話で商談化するとは限りません。そのため、見込み顧客との接点を継続し、情報提供やヒアリングを重ねながら、受注確度の高い商談を創出する役割が求められます。
インサイドセールスを立ち上げる意義は、単に営業活動を分業することではありません。マーケティングが獲得したリードを適切に育成し、フィールドセールスが提案すべきタイミングで引き渡すことで、営業組織全体の生産性を高めることにあります。
テレアポとインサイドセールスの違い
テレアポとインサイドセールスの主な違いは、次の5つです。
| 比較項目 | テレアポ | インサイドセールス |
|---|---|---|
| 目的 | アポイント獲得 | 商談化・受注確度の向上 |
| 顧客接点 | 単発の架電が中心 | 電話・メール・資料送付などで継続接点を持つ |
| KPI | 架電数・アポ数 | 商談化率・有効商談数・パイプライン創出 |
| 対象リード | コールドリスト中心 | マーケティングリード・休眠顧客・ターゲット企業 |
| 組織上の役割 | コール部隊 | マーケティングとフィールドセールスの橋渡し |
インサイドセールスを立ち上げる際に注意したいのは、KPIをテレアポのように架電数やアポイント数だけに固定しないことです。活動量は初期段階では重要ですが、最終的には商談化率や有効商談数を追う設計に移行しなければ、テレアポ部門化するリスクが高まります。
インサイドセールスの立ち上げ手順5ステップ
インサイドセールスの立ち上げは、いきなり架電を始めるのではなく、目的・体制・シナリオ・ツール・KPIを順番に設計することが重要です。
ここでは、立ち上げの流れを5つのステップに分けて解説します。
Step1：ISの目的・スコープを決める
最初に決めるべきことは、インサイドセールスの目的と業務範囲です。
たとえば、マーケティングが獲得したリードへの初期対応を担うのか、休眠顧客の掘り起こしを行うのか、新規ターゲット企業へのアウトバウンドを行うのかによって、必要な体制やKPIは変わります。
初期段階では、以下のように業務範囲を明確にしておくとよいでしょう。
| 区分 | 主な業務 |
|---|---|
| スコープイン | 初回架電、メール送付、ヒアリング、資料案内、商談設定、見込み度判定 |
| スコープアウト | 契約交渉、クロージング、導入後フォロー、既存顧客深耕 |
特に重要なのが、フィールドセールスへ引き渡す基準です。たとえば「課題が明確である」「導入時期が半年以内である」「決裁者または推進担当者と接点がある」など、商談化の条件を事前に決めておく必要があります。
Step2：体制・人材を確保する
インサイドセールスは、最初から大規模に始める必要はありません。まずは少人数でスモールスタートし、成果が見えてきた段階で体制を拡大するのが現実的です。
50〜300名規模のBtoB企業であれば、初期は以下のような体制が考えられます。
| 役割 | 人数の目安 | 主な役割 |
|---|---|---|
| IS責任者・マネージャー | 1名 | KPI管理、FS連携、改善方針の決定 |
| IS担当者 | 1〜3名 | 架電・メール・ヒアリング・商談設定 |
| マーケティング担当 | 兼務可 | リード供給、コンテンツ連携 |
| フィールドセールス | 既存体制 | 商談対応、受注活動 |
インサイドセールス経験者を採用できるに越したことはありませんが、経験者がいなければ立ち上げられないわけではありません。むしろ重要なのは、トークスクリプトやヒアリング項目、記録ルールを標準化し、属人的な営業活動にしないことです。
Step3：トークスクリプト・ヒアリングシートを作成する
インサイドセールスの品質を安定させるには、トークスクリプトとヒアリングシートの整備が欠かせません。
特にBtoB営業では、単に「商談しませんか」と打診するのではなく、顧客の課題や検討状況を把握する必要があります。ヒアリングでは、BANTをベースに項目を整理するとよいでしょう。
| 項目 | 確認すべき内容 | 質問例 |
|---|---|---|
| Budget | 予算 | 「今回の取り組みに使える予算枠はありますか」 |
| Authority | 決裁権 | 「最終的な意思決定にはどなたが関わりますか」 |
| Needs | 課題 | 「現在、どのような点に課題を感じていますか」 |
| Timeframe | 導入時期 | 「いつ頃までに解決したいとお考えですか」 |
ただし、BANTを機械的に確認するだけでは、顧客に尋問のような印象を与えてしまいます。まずは顧客の状況や課題感を聞き、自然な流れで予算・決裁者・時期を確認する設計が重要です。
また、スクリプトは一度作って終わりではありません。実際の架電内容を録音し、反応が良かった言い回しや失注につながった表現を振り返りながら、定期的に改善していく必要があります。
Step4：ツールを導入・設定する
インサイドセールスでは、顧客情報や接触履歴を正確に管理するためのツールが必要です。
立ち上げ初期に検討すべき主なツールは、以下の4つです。
| ツール種別 | 役割 | 優先度 |
|---|---|---|
| SFA/CRM | 顧客情報、商談ステータス、接触履歴の管理 | 高 |
| 架電ツール | 通話履歴、録音、コール数の管理 | 高 |
| Web会議ツール | オンライン商談、事前ヒアリング | 中 |
| MA | リードスコアリング、メール配信、ナーチャリング | 中 |
最初からすべてのツールを導入する必要はありません。初期段階では、SFA/CRMと架電記録の仕組みを優先し、顧客情報や接触履歴が散らばらない状態をつくることが重要です。
MA（マーケティングオートメーション）は、リード数が一定以上あり、メール配信やスコアリングを本格的に行う段階で導入するとよいでしょう。
Step5：KPI設計と初期改善ループを設計する
インサイドセールス立ち上げ後は、KPIを設定し、週次で振り返る改善ループを設計します。
初期段階で確認すべきKPIは、以下の通りです。
| KPI | 見るべきポイント |
|---|---|
| 架電数 | 十分な活動量が確保できているか |
| 架電ツール | 通話履歴、録音、コール数の管理 |
| コネクト率 | 担当者と接点を持てているか |
| アポイント獲得率 | 会話から商談設定につながっているか |
| 商談化率 | FSに渡した案件が有効商談になっているか |
| 受注率 | 最終的に売上につながっているか |
初期は架電数やコネクト率など、活動量に近い指標を追う必要があります。しかし、活動量KPIだけを追い続けると、アポイントの質が下がる可能性があります。
そのため、一定期間運用したら、商談化率や有効商談数を中心に見る設計へ移行することが重要です。
インサイドセールスのKPIについては以降の章でも解説します。
インサイドセールス立ち上げ時に選ぶべき2つのモデル【SDR・BDR】
インサイドセールスの体制は、自社のリード獲得状況や営業戦略によって変わります。
代表的なモデルは、SDR型とBDR型です。
| 項目 | SDR型 | BDR型 |
|---|---|---|
| 対象 | 問い合わせ・資料請求・ウェビナー参加者など | 狙いたい企業・業界のターゲットリスト |
| 主な目的 | リードの選別・商談化 | 新規商談の創出 |
| 向いている企業 | マーケティングリードが一定数ある企業 | 新規市場開拓・大手企業開拓を強化したい企業 |
| 主なKPI | MQL対応数、SQL化率、商談化率 | 接触数、アポ率、有効商談数 |
SDR（反響型）とBDR（新規開拓型）の役割
インサイドセールスには、大きく分けてSDR（Sales Development Representative）とBDR（Business Development Representative）の2つの役割があります。
SDRは、問い合わせや資料請求、ウェビナー参加など、すでに接点のある見込み顧客に対応する反響型のインサイドセールスです。主な役割は、リードの温度感を見極め、商談化に適した顧客をフィールドセールスへ引き渡すことです。
一方、BDRは、自社が狙いたい企業や業界に対して能動的にアプローチする新規開拓型のインサイドセールスです。ターゲット企業をリストアップし、課題仮説をもとに接点をつくり、商談機会を創出します。
どちらを先に立ち上げるべきかは、自社の状況によって異なります。マーケティングから一定数のリードが供給されている場合は、まずSDRから始めるのが現実的です。一方で、狙いたい業界や企業群が明確で、待ちのリード獲得だけでは足りない場合は、BDRを先行して立ち上げる選択肢もあります。
SDR（反響型）立ち上げのポイント
SDR型では、マーケティングが獲得したリードをインサイドセールスが確認し、商談化できるリードをフィールドセールスへ引き渡します。
このとき重要なのが、トスアップ基準です。基準が曖昧なままだと、フィールドセールスから「この商談は温度感が低い」「提案に進めない」と判断され、連携が崩れやすくなります。
たとえば、以下のような基準を設定します。
- 課題が明確に言語化されている
- 導入・検討時期が確認できている
- 決裁者または推進担当者が関与している
- 予算の有無、または予算化の見込みがある
- 自社サービスで解決できる課題と合致している
基準は口頭ではなく、文書化しておくことが重要です。さらに、週次でインサイドセールスとフィールドセールスの合同ミーティングを行い、引き渡した商談の質を確認することで、トスアップ基準を改善できます。
BDR（新規開拓型）立ち上げのポイント
BDR型では、自社が狙いたい企業や業界を定義し、ターゲットリストをもとに能動的にアプローチします。
立ち上げ時は、まずICP（Ideal Customer Profile）を明確にする必要があります。ICPとは、自社にとって理想的な顧客像のことです。業界、従業員規模、売上規模、利用中のシステム、組織課題などをもとに、優先的にアプローチすべき企業を定義します。
BDRのリスト管理では、以下の項目をCRMに記録します。
- 企業名
- 業界・従業員規模
- 部署・役職
- 接触履歴
- 課題仮説
- 反応内容
- 次回アクション
BDRはリストの質が成果に直結します。月次でリストの反応率や商談化率を確認し、業界・企業規模・役職ごとに改善していくことが重要です。
インサイドセールス立ち上げ初期のKPI指標と移行タイミング
インサイドセールスの立ち上げで失敗しやすい原因のひとつが、KPIを活動量のまま固定してしまうことです。
もちろん、立ち上げ初期は架電数やメール送信数などの活動量を追う必要があります。しかし、活動量だけを評価し続けると、アポイントの質よりも件数を優先する動きが生まれやすくなります。
最終的に目指すべきは、商談化率や有効商談数を中心にしたKPI設計です。
インサイドセールスの立ち上げ時のKPI指標
立ち上げ初期は、以下のKPIを設定します。
| KPI | 目的 |
|---|---|
| 架電数 | 十分な接触量を確保できているか確認する |
| コネクト率 | ターゲットや時間帯が適切か確認する |
| アポイント獲得率 | トークや訴求が機能しているか確認する |
| メール返信率 | メール内容や件名の改善余地を確認する |
架電数の目安は、商材の単価やターゲットによって変わります。高単価商材やエンタープライズ向けの場合、1件あたりの事前準備や仮説設計に時間がかかるため、単純に件数を増やせばよいわけではありません。
重要なのは、活動量を「成果につながる行動を検証するためのデータ」として扱うことです。
商談化率KPIへ移行する判断シグナルと手順
活動量KPIから商談化率KPIへ移行するタイミングは、以下の状態が見えてきた段階です。
- コネクト率が一定期間安定している
- アポイント後、実際に有効商談になった割合を把握できている
- リードソース別、業界別、担当者別の歩留まりが見えている
- フィールドセールスから商談の質に関するフィードバックが得られている
移行手順は、次の流れが現実的です。
- 架電数・コネクト率・アポ率・商談化率を並列で測定する
- 4週間程度、数値の変化を確認する
- 商談化率が低いリードソースやトークパターンを特定する
- 活動量KPIの比重を下げ、商談化率や有効商談数を主KPIにする
この移行を行うことで、「たくさん電話した」「アポは取れた」で終わらず、売上につながる商談を創出するインサイドセールスへ変えていくことができます。
BtoBコンサルタント
柴犬先輩
インサイドセールスのKPI指標は、立ち上げ初期から徐々に移行することが必要なんだ
インサイドセールスの立ち上げ時に必要なツール
インサイドセールスを立ち上げる際は、顧客情報や接触履歴を管理し、営業活動を可視化できる環境を整えることが重要です。ただし、最初から高機能なツールを一気に導入する必要はありません。
まずは、顧客情報・架電履歴・商談ステータスを一元管理できる状態をつくり、運用が安定してきた段階で、MAや分析ツールなどを追加していくとよいでしょう。
インサイドセールスの立ち上げ時に検討したい主なツールは、以下の通りです。
| ツール | 主な役割 | 導入優先度 |
|---|---|---|
| SFA/CRM | 顧客情報・商談情報・接触履歴の管理 | 高 |
| 架電ツール | 通話履歴・録音・コール数の管理 | 高 |
| MA | メール配信・スコアリング・リードナーチャリング | 中 |
| Web会議ツール | オンライン商談・事前ヒアリング | 中 |
| BI・分析ツール | KPI集計・レポート作成・改善分析 | 低〜中 |
SFA/CRM
SFA（Sales Force Automation）やCRM（Customer Relationship Management）は、インサイドセールス立ち上げ時に優先して導入したいツールです。
SFAは営業活動や商談状況を管理するツール、CRMは顧客情報を管理するツールを指します。実務では、両方の機能を備えたツールも多くあります。
インサイドセールスでは、以下のような情報をSFA/CRMに記録します。
- 顧客情報
- 架電・メールの接触履歴
- 顧客ごとの温度感
- ヒアリング内容
- 次回アクション
- フィールドセールスへの引き渡し情報
- 商談化率や受注率
SFA/CRMを導入する目的は、単に情報を蓄積することではありません。どのリードが商談化しやすいのか、どの接触タイミングが有効なのかを可視化し、改善につなげることです。
選定時は、機能の多さよりも、現場が入力しやすいか、フィールドセールスと情報共有しやすいかを重視しましょう。入力ルールが複雑すぎると、記録が形骸化し、改善に使えるデータが残りにくくなります。
架電ツール
架電ツールは、インサイドセールスの通話業務を効率化するためのツールです。電話発信、通話履歴の記録、録音、コール数の集計などに活用できます。
立ち上げ初期は、担当者ごとの架電数やコネクト率を把握する必要があります。架電ツールを導入しておくことで、活動量を可視化しやすくなり、トークスクリプトや架電時間帯の改善にもつなげられます。
架電ツールで確認したい主な項目は、以下の通りです。
- 架電数
- コネクト率
- 通話時間
- 不在・折り返し状況
- 録音データ
- 担当者別の活動量
特に通話録音は、スクリプト改善や新人教育に役立ちます。成果が出ている担当者の話し方や、商談化につながりやすい切り返しを共有することで、組織全体の対応品質を高めやすくなります。
MA（マーケティングオートメーション）
MA（Marketing Automation）は、メール配信、リードスコアリング、フォーム管理、リードナーチャリングなどに活用できるツールです。
インサイドセールスでは、問い合わせや資料請求後すぐに商談化しないリードも多く存在します。MAを活用することで、見込み顧客に継続的に情報提供を行い、検討度が高まったタイミングで再度アプローチしやすくなります。
主な活用例は、以下の通りです。
- メールマガジンの配信
- ホワイトペーパーDL後のステップメール
- Webサイト閲覧履歴の把握
- リードスコアリング
- 休眠リードの掘り起こし
- セミナー参加者へのフォロー
ただし、MAはインサイドセールス立ち上げ初期から必ず必要とは限りません。まだリード数が少ない段階や、KPI設計が固まっていない段階で導入しても、十分に活用できない場合があります。
まずはSFA/CRMで接触履歴と商談化率を可視化し、リードの質や反応傾向が見えてきた段階でMAを導入するとよいでしょう。
Web会議ツール
Web会議ツールは、オンライン商談や事前ヒアリングに使用します。インサイドセールスが顧客の課題や検討状況を確認する際、電話だけでなくオンライン面談を組み合わせることで、より深い情報収集が可能になります。
特に、0.5次商談や事前ヒアリングを行う場合は、Web会議ツールがあると便利です。資料を画面共有しながら説明できるため、電話だけでは伝わりにくいサービス内容や導入イメージも補足しやすくなります。
また、録画機能を活用すれば、フィールドセールスへの引き渡しや社内共有にも役立ちます。
BI・分析ツール
BI（Business Intelligence）ツールや分析ツールは、インサイドセールスのKPIを集計・可視化するために活用します。
立ち上げ初期は、SFA/CRMのレポート機能で十分な場合もあります。ただし、運用が進み、リードソース別・担当者別・業界別など、より細かく成果を分析したい場合は、BIツールの導入を検討してもよいでしょう。
確認したい主な指標は、以下の通りです。
- 架電数
- コネクト率
- アポイント獲得率
- 商談化率
- 有効商談数
- 受注率
- リードソース別の成果
- 担当者別の成果
BIツールを活用することで、どの施策が商談につながっているのかを把握しやすくなります。ただし、導入初期から分析環境を複雑にしすぎると運用負荷が高まるため、まずは必要なKPIを絞って管理することが重要です。
インサイドセールスの立ち上げでよくある失敗パターン
インサイドセールスの立ち上げでは、体制やツールを整えても、運用設計が不十分なまま進めると成果につながりにくくなります。ここでは、インサイドセールス立ち上げ時によくある失敗パターンを紹介します。
KPIが架電数・アポイント数に偏っている
インサイドセールスの立ち上げでよくある失敗が、KPIを架電数やアポイント数だけに設定してしまうことです。
もちろん、立ち上げ初期は一定の活動量を確保する必要があります。架電数やメール送信数、コネクト率などを確認しなければ、そもそも十分な顧客接点を持てているか判断できません。
しかし、活動量だけを追い続けると、担当者は「どれだけ電話をかけたか」「何件アポイントを取ったか」を優先しやすくなります。その結果、温度感の低いアポイントが増え、フィールドセールスが対応しても商談に進まないケースが発生します。
インサイドセールスは、アポイント数を増やすだけの機能ではありません。商談化率や有効商談数まで見なければ、営業成果にどれだけ貢献しているかを正しく判断できなくなります。
フィールドセールスとの連携ルールが曖昧になっている
インサイドセールスとフィールドセールスの連携ルールが曖昧なまま立ち上げることも、失敗につながりやすい要因です。
たとえば、以下のような状態では、商談の引き渡し後に認識のズレが起こりやすくなります。
- どの状態になれば商談として引き渡すのか決まっていない
- ヒアリング項目が担当者によって異なる
- 顧客の課題や検討状況が十分に共有されていない
- フィールドセールスからのフィードバックがIS側に戻ってこない
この状態では、インサイドセールスが「商談化できた」と判断しても、フィールドセールス側では「提案に進める状態ではない」と受け止められる可能性があります。
結果として、フィールドセールスからインサイドセールスへの信頼が下がり、連携が形骸化してしまいます。
トークスクリプトを作ったまま更新していない
トークスクリプトを作成しただけで満足し、運用後に見直さないこともよくある失敗です。
インサイドセールスでは、顧客の反応や商談化率を見ながら、スクリプトを改善し続ける必要があります。最初に作ったスクリプトが、実際の顧客に刺さるとは限りません。
たとえば、以下のような観点で定期的に見直すことが重要です。
- 冒頭の切り出しで会話が続いているか
- 顧客の課題を自然に引き出せているか
- サービス説明に偏りすぎていないか
- 商談化につながる質問ができているか
- 断られた際の切り返しが機能しているか
スクリプトが更新されないままだと、顧客の反応が悪い理由を検証できず、担当者ごとの属人的な工夫に頼る状態になります。結果として、成果が出る担当者と出ない担当者の差が広がり、組織としての改善が進みにくくなります。
リード品質とKPIが合っていない
リードの質とKPIが合っていないことも、インサイドセールス立ち上げ時によくある失敗です。
たとえば、資料請求直後のリードと、認知目的でホワイトペーパーをダウンロードしただけのリードでは、検討度に大きな差があります。それにもかかわらず、すべてのリードに同じアポイント獲得率を求めると、現場に無理が生じます。
また、ターゲット企業へのアウトバウンドと、問い合わせ対応では、必要なアプローチもKPIも異なります。BDR型の新規開拓では、接点創出やキーマン特定に時間がかかるため、短期的なアポイント数だけで評価すると、本来狙うべき企業へのアプローチが後回しになる可能性があります。
リードソースやターゲットごとの特性を考慮せず、一律のKPIで管理すると、成果が出ない原因を正しく把握できなくなります。
IS担当者が孤立し、改善が止まっている
インサイドセールス担当者が組織内で孤立してしまうことも、立ち上げ失敗の要因です。
インサイドセールスは、マーケティングとフィールドセールスの間に位置する役割です。そのため、本来はリード獲得状況、顧客の反応、商談化後の結果を共有しながら、組織全体で改善していく必要があります。
しかし実際には、IS担当者だけが架電やメール対応を担い、マーケティングやフィールドセールスとの情報共有が十分に行われないケースがあります。
この状態では、以下のような問題が起こりやすくなります。
- リードの質に関するフィードバックがマーケティングに戻らない
- 商談化後の結果がISに共有されない
- トークや訴求の改善が個人任せになる
- 担当者の心理的負担が大きくなる
インサイドセールスは、単独で成果を出す部門ではありません。マーケティング、フィールドセールス、マネジメントと連携できないまま運用すると、改善のサイクルが止まりやすくなります。
インサイドセールスの立ち上げに成功する企業の共通点
インサイドセールスの立ち上げに成功している企業には、いくつかの共通点があります。特に重要なのは、インサイドセールスを「アポイントを取る部門」ではなく、商談化率を高めるための営業機能として位置づけることです。
ここでは、インサイドセールスの立ち上げに成功する企業の共通点を解説します。
インサイドセールスの業務範囲が明確になっている
成功している企業は、インサイドセールスがどこまでを担うのかを明確にしています。
たとえば、マーケティングリードへの初回対応を担うのか、休眠顧客の掘り起こしを行うのか、新規ターゲット企業へのアウトバウンドを行うのかによって、必要な体制やKPIは変わります。
業務範囲が曖昧なままだと、インサイドセールス担当者が「どのリードに、どのタイミングで、何を目的にアプローチするのか」を判断しにくくなります。その結果、架電やメール対応が場当たり的になり、成果の振り返りもしづらくなります。
立ち上げ時には、少なくとも以下の項目を決めておくことが重要です。
- 対応するリードの種類
- 初回接触のタイミング
- フォロー回数・フォロー期間
- 商談化の判断基準
- フィールドセールスへ引き渡す情報
- ISが対応しない業務範囲
たとえば、資料請求リードに対応する場合、資料請求直後の架電だけでなく、その後のメールフォロー、再架電、検討時期に応じたナーチャリングまで設計している企業ほど、商談化率を改善しやすくなります。
活動量だけでなく商談化率を早期に見ている
インサイドセールスの立ち上げ初期は、架電数やメール送信数、コネクト率などの活動量KPIを確認する必要があります。十分な接触量がなければ、そもそも成果を検証できないためです。
ただし、成功している企業は、活動量だけで評価を固定しません。初期段階から、アポイントが実際に有効商談につながっているか、フィールドセールスが提案に進めているかを確認しています。
見るべき指標は、以下のように段階的に広げていくとよいでしょう。
| フェーズ | 主に見る指標 |
|---|---|
| 立ち上げ初期 | 架電数、コネクト率、メール送信数、記録品質 |
| 初期運用後 | アポイント獲得率、リード別反応率、メール返信率 |
| 改善フェーズ | 商談化率、有効商談数、フィールドセールス評価、受注貢献度 |
商談化率を早期に見ておくことで、「アポイントは取れているが、商談につながっていない」「特定のリードソースだけ商談化率が低い」といった課題を把握しやすくなります。
インサイドセールスを営業成果につなげるには、活動量を増やすだけでなく、どの活動が商談化につながっているのかを見極めることが重要です。
フィールドセールスへの引き渡し基準を文書化している
成功している企業は、インサイドセールスからフィールドセールスへ商談を引き渡す基準を文書化しています。
引き渡し基準が曖昧なままだと、インサイドセールス側では「商談化できた」と判断していても、フィールドセールス側では「まだ提案に進める状態ではない」と受け止められることがあります。
こうした認識のズレを防ぐには、商談化の条件をあらかじめ定義しておくことが重要です。
たとえば、以下のような基準を設定します。
- 顧客の課題が明確になっている
- 導入・検討時期が確認できている
- 決裁者または推進担当者が関与している
- 予算の有無、または予算化の見込みがある
- 自社サービスで解決できる課題と合致している
また、引き渡し時には、単に商談日時を共有するだけでなく、ヒアリング内容や顧客の発言、懸念点、次回商談で確認すべき事項まで共有することが重要です。
これにより、フィールドセールスは初回商談の質を高めやすくなり、インサイドセールス側もどのような商談が成果につながりやすいのかを学習できます。
トークスクリプトや訴求を定期的に改善している
インサイドセールスに成功している企業は、トークスクリプトを一度作って終わりにしません。実際の顧客反応や商談化率をもとに、定期的に見直しています。
たとえば、以下のような観点で改善を行います。
- 冒頭の切り出しで会話が続いているか
- 顧客の課題を自然に引き出せているか
- サービス説明が一方的になっていないか
- 商談化につながる質問ができているか
- 断られた理由を次の改善に活かせているか
特にBtoB営業では、業界や役職によって響く訴求が異なります。経営層には事業課題や投資対効果、現場担当者には業務負荷や運用改善など、相手に応じて切り口を変える必要があります。
成果が出ている企業ほど、個人の話し方に依存せず、顧客の反応をもとにスクリプトやメール文面を更新し、組織全体で再現性を高めています。
マーケティング・フィールドセールスと連携して改善している
インサイドセールスは、単独で成果を出す部門ではありません。マーケティングが獲得したリードを受け取り、フィールドセールスへ商談を引き渡す役割を担うため、前後の部門との連携が欠かせません。
成功している企業は、マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールスの間で、定期的に情報共有を行っています。
共有すべき内容は、以下の通りです。
- リードソース別の商談化率
- アポイント後の有効商談率
- 顧客からよく出る質問や懸念
- 商談化しやすい業界・企業規模・役職
- フィールドセールスから見た商談の質
- 失注理由や保留理由
この連携があることで、マーケティングはリード獲得施策を改善しやすくなり、インサイドセールスはアプローチ方法を見直しやすくなります。さらに、フィールドセールスも事前情報をもとに商談準備ができるため、営業全体の成果につながりやすくなります。
立ち上げ初期を「改善データを集める期間」と捉えている
インサイドセールスの立ち上げに成功している企業は、初期の1〜3ヶ月を「成果を判断する期間」ではなく、運用を整え、改善データを集める期間として捉えています。
立ち上げ初期の成果タイムラインは、以下のように考えるとよいでしょう。
| 期間 | 主な状態 | 見るべき指標 |
|---|---|---|
| 1ヶ月目 | 架電・記録・スクリプト運用を安定させる | 架電数、コネクト率、記録品質 |
| 2ヶ月目 | アポ率やリード別の反応差が見え始める | アポイント獲得率、メール返信率、リードソース別反応 |
| 3ヶ月目 | 商談化率の初期値が見え始める | 商談化率、有効商談数、FS評価 |
1ヶ月目から受注数だけで成果を判断すると、現場に無理なプレッシャーがかかり、短期的なアポイント獲得に偏りやすくなります。
まずは、どのリードに反応があるのか、どのトークが会話につながるのか、どの条件を満たすと商談化しやすいのかを把握することが重要です。
内製で立ち上げる場合は、採用や育成、スクリプト作成に時間がかかることもあります。一方、代行や外部支援を活用する場合は、初期設計や運用開始までのスピードを短縮できる可能性があります。
インサイドセールス立ち上げ時の内製・外注の判断基準
インサイドセールスを立ち上げる際、多くの企業が迷うのが「自社で内製すべきか、外部の代行・支援会社を活用すべきか」です。ここではその判断基準を解説します。
内製が向いている場合
社内に営業ノウハウを蓄積したい場合
インサイドセールスを長期的な営業機能として育てたい場合は、内製が向いています。
内製のメリットは、顧客とのやり取りや商談化に至るまでのノウハウを社内に蓄積しやすいことです。どの業界の反応が良いのか、どの訴求が刺さるのか、どのような課題を持つ顧客が商談化しやすいのかといった情報は、営業戦略やマーケティング施策の改善にも活用できます。
また、自社商材への理解が深い担当者が対応することで、顧客の細かな質問や課題にも対応しやすくなります。商材が複雑な場合や、業界特有の専門知識が必要な場合は、内製の方が顧客理解を深めやすいケースもあります。
ただし、内製で立ち上げる場合は、担当者任せにしないことが重要です。以下のような仕組みを整えなければ、属人的な運用になり、成果が安定しにくくなります。
- 業務範囲の明確化
- KPI設計
- トークスクリプトの整備
- SFA/CRMへの記録ルール
- フィールドセールスへの引き渡し基準
- 定例ミーティングによる改善体制
内製はノウハウを蓄積しやすい一方で、立ち上げ初期の設計負荷が大きくなります。社内に立ち上げを推進できる人材がいるかどうかを確認したうえで判断しましょう。
商材理解や顧客対応の柔軟性を重視する場合
商材が複雑で、顧客ごとに説明内容や提案の切り口を細かく変える必要がある場合は、内製の方が向いていることがあります。
たとえば、高度な専門知識が必要な商材や、導入前に業務要件を細かく確認する必要があるサービスでは、外部担当者が短期間で十分に理解するのが難しい場合があります。
また、顧客からの質問に対して、その場で柔軟に回答したり、社内の営業・開発・カスタマーサクセスと連携したりする必要がある場合も、内製の方がスムーズに対応しやすいでしょう。
内製が向いているケースは、以下の通りです。
- 商材が複雑で説明に専門知識が必要
- 顧客ごとに提案内容を細かく変える必要がある
- 既存顧客や重要顧客との関係性を重視したい
- 営業・開発・CSとの密な連携が必要
- 長期的に営業組織の資産として育てたい
ただし、商材理解が必要な場合でも、すべてを内製しなければならないわけではありません。初期のリスト作成や一次接点の創出は外注し、商談化以降の対応は自社で行うなど、役割を分ける方法もあります。
外注が向いているケース
早期に立ち上げたい場合
インサイドセールスを短期間で立ち上げたい場合は、外注や代行サービスの活用が有効です。
内製で立ち上げる場合、担当者の採用や配置、研修、スクリプト作成、KPI設計、SFA/CRMの運用ルール整備など、多くの準備が必要になります。特に社内にインサイドセールスの立ち上げ経験者がいない場合、運用開始までに時間がかかるだけでなく、初期設計の精度にもばらつきが出やすくなります。
一方、外部支援を活用すれば、立ち上げ時に必要な以下の設計をまとめて進めやすくなります。
- ターゲットリストの設計
- トークスクリプトの作成
- KPI設計
- 架電・メール運用
- 商談化基準の整理
- レポーティング体制の構築
特に、新規開拓型のBDRを立ち上げる場合は、ターゲット選定やアプローチ仮説の設計が成果に直結します。社内に十分なノウハウがない場合は、外部の知見を活用することで、立ち上げ初期の試行錯誤を減らしやすくなります。
社内リソースが不足している場合
インサイドセールスの立ち上げでは、想像以上に多くの工数が発生します。
担当者が架電やメール対応を行うだけでなく、マネージャーがKPIを確認し、スクリプトを改善し、フィールドセールスと連携しながら商談化基準を見直す必要があります。さらに、CRMへの入力ルールやレポート作成、リードリストの整備も必要です。
内製の場合、主に以下の工数が発生します。
| 工数・コスト項目 | 内容 |
|---|---|
| 人件費 | IS担当者、マネージャーの人件費 |
| 採用・育成工数 | 担当者の採用、研修、オンボーディング |
| 設計工数 | KPI、スクリプト、トスアップ基準の設計 |
| ツール運用工数 | SFA/CRM、架電ツールの設定・運用 |
| 改善工数 | 定例ミーティング、レポート作成、施策改善 |
既存の営業担当者が兼務で対応する場合、一見コストを抑えられるように見えます。しかし、通常業務と並行して対応すると、架電やフォローが後回しになり、結果的に立ち上げが進まないこともあります。
社内に専任担当者を置けない場合や、マネジメント工数を確保できない場合は、外注を活用した方が現実的です。
成果管理の仕組みがない場合
インサイドセールスは、架電数やアポイント数だけを見ても成果を正しく判断できません。重要なのは、商談化率、有効商談数、受注貢献度など、営業成果に近い指標まで追うことです。
しかし、社内にKPI設計やレポーティングの仕組みがない場合、活動量だけを追う運用になりやすくなります。その結果、アポイント数は増えても、フィールドセールスが対応すべき商談が増えないという状態に陥ることがあります。
外部支援を活用する場合は、単に架電を代行してもらうのではなく、以下のような成果管理まで支援してもらえるかを確認しましょう。
- 商談化率をKPIに含めているか
- 有効商談の定義をすり合わせているか
- リードソース別・業界別に成果を分析しているか
- フィールドセールスからの評価を反映しているか
- 改善提案まで行っているか
特にBtoB特化のBDR代行を検討する場合は、アポイント数だけでなく、商談化率や有効商談数をどのように管理するかを確認することが重要です。インサイドセールスを「電話をかける業務」として外注するのではなく、商談創出の仕組みづくりとして支援してもらえるかを見極めましょう。
代行から内製化へ移行する選択肢もある
内製か外注かは、どちらか一方に固定する必要はありません。立ち上げ初期は外部支援を活用し、運用ルールやスクリプト、KPI設計が整った段階で内製化する方法もあります。
この方法であれば、立ち上げスピードを確保しながら、将来的に自社へノウハウを蓄積できます。
代行から内製化へ移行する場合は、以下のような流れが現実的です。
| フェーズ | 期間の目安 | 主な取り組み |
|---|---|---|
| Phase1 | 0〜3ヶ月 | 外部支援で立ち上げ、スクリプト・KPI・トスアップ基準を構築 |
| Phase2 | 3〜6ヶ月 | 自社担当者を巻き込み、運用ルールや改善ノウハウを移管 |
| Phase3 | 6ヶ月以降 | 内製化、または外注とのハイブリッド運用を継続 |
外部支援を活用する場合は、最初から「どの業務を自社に移管するのか」「どのデータやナレッジを残すのか」を決めておくことが重要です。
スクリプト、リード別の反応データ、商談化基準、レポートフォーマットなどを自社に残せる設計にしておけば、外注後も継続的に改善しやすくなります。
内製・外注の判断基準まとめ
内製と外注のどちらを選ぶべきかは、自社の目的や体制によって異なります。以下のように判断すると整理しやすくなります。
| 判断軸 | 内製が向いているケース | 外注が向いているケース |
|---|---|---|
| 立ち上げスピード | 時間をかけて体制を作れる | 早期に運用を開始したい |
| 社内リソース | 専任担当者・マネージャーを確保できる | 人手やマネジメント工数が不足している |
| ノウハウ蓄積 | 営業ノウハウを社内資産にしたい | 初期は外部知見を借りたい |
| 商材理解 | 専門性が高く、柔軟な対応が必要 | 一定の型化が可能 |
| KPI設計 | 自社で設計・改善できる | 成果管理まで支援してほしい |
| 将来的な運用 | 完全内製を目指したい | 代行→内製化、またはハイブリッドを検討したい |
インサイドセールスを立ち上げる際は、単に「費用が安いか」だけで判断するのではなく、どの程度のスピードで立ち上げたいのか、社内にどれだけリソースがあるのか、将来的にどこまで内製化したいのかを整理することが重要です。
自社だけで設計するのが難しい場合は、外部支援を活用しながら、スクリプトやKPI設計、商談化基準を自社に残していく方法も有効です。
インサイドセールス立ち上げ時の代行・支援会社の選び方
インサイドセールス代行や支援会社を選ぶ際は、単に架電数やアポイント数だけで比較しないことが重要です。
確認すべきポイントは、以下の5つです。
| チェック項目 | 確認すべきこと |
|---|---|
| BtoB特化か | BtoB商材の検討プロセスや決裁構造を理解しているか |
| KPI設計 | 架電数だけでなく、商談化率や有効商談数を追えるか |
| 立ち上がり期間 | どれくらいの期間で運用開始できるか |
| 内製化支援 | スクリプトや運用ルールを自社に残せるか |
| レポーティング | 数値報告だけでなく、改善提案まで行うか |
初回相談では、以下の質問をすると比較しやすくなります。
- どのようなKPIで成果を管理しますか
- 商談化率や有効商談数まで追えますか
- BtoB商材の支援実績はありますか
- 立ち上げ初月は何を設計しますか
- スクリプトやトスアップ基準は納品されますか
- 内製化を見据えた支援は可能ですか
支援会社を比較する際は、特に「BtoB特化か」「商談化率をKPIとして追うか」「何ヶ月で立ち上がるか」の3軸を確認することをおすすめします。
シャコウは、BtoB特化・商談化率KPI・立ち上がり1ヶ月を目標に、インサイドセールスの立ち上げを支援しています。無料相談を実施していますので、ぜひお気軽にお問い合わせください。
FAQ：インサイドセールス立ち上げに関するよくある質問
Q. インサイドセールスは何人から立ち上げるべきですか？
A. 初期は1〜3名程度のスモールスタートでも十分です。ただし、KPI管理やフィールドセールスとの連携を担う責任者は必要です。人数よりも、目的・スコープ・記録ルール・改善会議を設計できているかが重要です。
Q. インサイドセールスとテレアポの違いは何ですか？
A. テレアポはアポイント獲得を主目的とする営業活動です。一方、インサイドセールスは見込み顧客と継続的に接点を持ち、課題や検討状況を把握したうえで、商談化につなげる営業機能です。
Q. SDRとBDRはどちらを先に立ち上げるべきですか？
A. マーケティングリードが一定数ある場合は、SDRから始めるのが現実的です。一方、狙いたい企業や業界が明確で、能動的に商談を創出したい場合は、BDRを先行して立ち上げる選択肢があります。
Q. インサイドセールスのKPIは何を設定すべきですか？
A. 初期は架電数、コネクト率、アポイント獲得率を確認します。その後、商談化率、有効商談数、受注貢献度など、成果に近いKPIへ移行することが重要です。
Q. 立ち上げ初期に必要なツールは何ですか？
A. まず必要なのは、顧客情報と接触履歴を管理するSFA/CRMです。加えて、架電ツールやWeb会議ツールもあると便利です。MAは、リード数やナーチャリング施策が増えてから段階的に導入するとよいでしょう。
Q. インサイドセールスは内製と代行のどちらがよいですか？
A. 自社にノウハウを蓄積したい場合は内製が向いています。一方、早く立ち上げたい、経験者がいない、初期設計に不安がある場合は代行や外部支援の活用が有効です。代行で立ち上げた後に内製化する方法もあります。
Q. インサイドセールスがテレアポ部門化しないためには何が必要ですか？
A. 架電数やアポイント数だけをKPIにしないことが重要です。商談化率や有効商談数を評価に組み込み、フィールドセールスとの連携ルールやトスアップ基準を文書化することで、商談の質を高めやすくなります。
まとめ
インサイドセールスの立ち上げでは、いきなり架電を始めるのではなく、目的・体制・KPI・ツール・連携ルールを順番に設計することが重要です。
立ち上げを検討している方は、まず目的とスコープの定義から始めましょう。自社だけで設計するのが難しい場合は、代行会社や外部支援を活用し、初期設計を整えることも選択肢のひとつです。
シャコウでは、BtoB特化・商談化率KPIを軸に、インサイドセールスやBDRの立ち上げを支援しています。立ち上げ初期の設計や代行活用を検討している方は、お気軽にご相談ください。
新卒BtoBマーケター
白ポメちゃん
どうやってインサイドセールスを立ち上げたらいいの？？